конкурентный стратегия

Стратегия конкурентный стратегия стратегическое управление. Разработка стратегии, анализ стратегии. Стратегия конкурентный стратегия стратегическое управление Главная Стратегическое управление Разработка стратегии Анализ стратегии Разработка стратегии Первой стадией разработки стратегии является разработка корпоративной миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм конкурентный стратегия методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут на­правляться усилия конкурентный стратегия какие ценности будут при этом приоритетными. Она является комплексной целью, очень важной как для внутренней, так конкурентный стратегия для внешней сфер деятельности организации.   Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей орга­низации конкурентный стратегия помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имеют в качестве основы для принятия решений только свои индивиду­альные ценности, результатом чего может быть огромный разброс уси­лий, конкурентный стратегия не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации.   Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую конкурентный стратегия социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализиру­ет статус фирмы и обеспечивает направления конкурентный стратегия ориентиры для опре­деления целей конкурентный стратегия стратегий на различных организационных уровнях.   В общих чертах формулировка миссии организации должна содер­жать: 1) определение сферы деятельности; 2) рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде; 3) базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации. При определении сферы деятельности обычно принимают во вни­мание три группы факторов: 1) область потребностей (что производить?); 2) нелепую группу потребителей (для кого производить?); 3) технологию конкурентный стратегия функциональное исполнение (как удовлетворяют­ся потребности?)   Определение сбалансированной системы целей и задач   Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень при­нятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, конкурентный стратегия цели специфические, устанавливаемые по основным видам конкурентный стратегия функциональным направлениям деятельности на основе об­щих целей организации.   Сам процесс постановки целей в организации в основном происхо­дит сверху вниз. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечи­вают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет получить чет­кое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации конкурентный стратегия его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосред­ственным начальником. Когда осуществляется процесс выработки це­лей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уясне­ния ожидаемых результатов, двусторонний обмен информацией по­зволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям даст возможность оценить руководителей на основе результатов, конкурентный стратегия не личных качеств.   Эффективность целей — это базовый критерий стратегического планирования. Чтобы цели вели к эффективным решениям, конкурентный стратегия затем конкурентный стратегия действиям, они должны удовлетворять ряду требований.   1 Цели должны быть конкретными конкурентный стратегия измеримыми. Выражая свои цели конкурентный стратегия конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений конкурентный стратегия выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее выполнить   2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) конкурентный стратегия краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- конкурентный стратегия краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.   3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрица­тельным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано конкурентный стратегия их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения конкурентный стратегия повышение по службе в основном связаны с достижением цели.   4. Цели должны быть сопоставимыми конкурентный стратегия взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизон­тальном уровне конкурентный стратегия взаимно поддерживающихся в рамках управленчес­кой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. На­пример, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с произ­водственными возможностями  организации,  показатели  прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определен­ному росту продаж) конкурентный стратегия т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правиль­ной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня.   Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, конкурентный стратегия должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели (табл. 2.1). Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического конкурентный стратегия неэкономического характера.   Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безуслов­но, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация это непросто деловая структура, ориентированная на получение при­были, но конкурентный стратегия объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого, нужно учитывать социальную ответственность организации пе­ред обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу инвалидов, молодых людей конкурентный стратегия т. д.   Экономические цели организации выражаются в показателях хозяй­ственной деятельности конкурентный стратегия могут быть количественные или качественные. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 5% к 2005г., качественная цель — достижение организацией техноло­гического лидерства в отрасли.   Все же следует отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, конкурентный стратегия если точнее — прибыль, рентабельность, показатели доходности. Именно они занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерче­ской организации.   Таблица 2.1 Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулирован­ные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение ко­торых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потреби­телей; хозяйственной деятельности конкурентный стратегия внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базо­вой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В табл. 2.2 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегическою раз вития организации области.   Система стратегических задачи показателей Таблица 2.2 Стратегическая об­ласть развития Задачи Показатели Финансовая деятель­ность Устойчивое положе­ние Поступление денежных средств   Успех Квартальная прибыль   Процветание Доход на акционерный капитал   Признание Цена акции Хозяйственная дея­тельность Технологии Конкурентоспособность   Производство Производительность   Качество Сертификация Потребители Удовлетворение потребностей Результаты опроса   Быстрота реакции на запросы Своевременные по­ставки   Лояльность клиентов Повторные покупки   Доля на рынке Увеличение доли рынка Внутренний потен­циал Работники Степень удовлетворен­ности   Рост за счет внут­ренних ресурсов Увеличение объема продаж   Инновации Число новых товаров   Развитие персонала Повышение квалифи­кации Количество конкурентный стратегия разнообразие целей конкурентный стратегия задач стратегическою менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системною подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида конкурентный стратегия формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели дерева це­лей.     Уровни планирования стратегии. Факторы, влияющие на формирование экономической стратегии   Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, конкурентный стратегия несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом конкурентный стратегия образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 2.1). Пирамида стратегий                                                       Рис.2.1   В диверсифицированной компании, которая одновременно ориенти­рована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют че­тыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную конкурентный стратегия операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная конкурентный стратегия деловая стратегии совпада­ют, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.   Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разра­ботку конкурентный стратегия основные задачи представлены в табл. 2.3.   Распределение задач по разработке стратегии  Таблица 2.3   Уровень стратегии       Предназначение     Ответственные за разработку конкурентный стратегия реализацию стратегии     Основные задачи   Корпоративная стратегия                         Для организации конкурентный стратегия сфер ее деятельности в целом                   Руководители высшего звена управления                         1. Улучшение общих показателей работы в тех направлениях конкурентный стратегия отраслях, где организация уже действует. 2. Действия в области диверсификации конкурентный стратегия интеграции. 3. Создание конкурентный стратегия управление высокоэффективным хозяйственным портфелем. 4. Поиск путей получения синергетического эффекта в рамках хозяйственного портфеля 5. Оптимальное распределение корпоративных ресурсов. 6. Действия в отношении убыточного или непривлекательного бизнеса Деловая стратегия             Для каждого отдельного вида деятельности организации     Руководители стратегических отделений           1 . Усиление конкурентоспособности конкурентный стратегия сохранение конкурентных преимуществ. 2. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 3. Интеграция стратегических усилий различных функциональных направлений Функциональная стратегия             Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности Функциональные менеджеры — руководители среднего звена управления       1 . Поддержка общей деловой стратегии конкурентный стратегия конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности Операционная стратегия         Для структурных подразделений внутри функциональных направлений Менеджеры низшего звена управления         1 . Решение узкоспециализированных вопросов конкурентный стратегия проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда     Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет конкурентный стратегия отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации. Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (рис. 2.2).   Основные составляющие корпоративной стратегии         Рис. 2.2   Определение сферы деятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частности определяется, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями или распространится на многие, бу­дет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет. Другими словами, требуется установить: • каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть; • какого рода взаимозависимость конкурентный стратегия сходство будут поддерживать­ся между различными видами деятельности фирмы; • как можно защититься от воздействия неожиданных событий.   Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) дол­жен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориенти­рам: краткосрочные конкурентный стратегия долгосрочные перспективы роста конкурентный стратегия рентабель­ности, стратегическая гибкость конкурентный стратегия синергизм.   Рост конкурентный стратегия рентабельность диверсифицированной фирмы в кратко­срочной конкурентный стратегия долгосрочной перспективе во многом зависят от того, в ка­ких фазах жизненного цикла находятся различные виды деятельно­сти. Современные реалии таковы, что жизненные циклы отраслей, товаров (особенно это относится к наукоемким сферам деятельности конкурентный стратегия отраслям высоких технологий) укорачиваются, из-за чего крат­косрочные конкурентный стратегия долгосрочные перспективы могут сильно отличаться друг от друга.   Совпадение фаз жизненных циклов видов деятельности оптими­зирует краткосрочные результаты деятельности фирмы конкурентный стратегия в то же время делает ее бесперспективной в долгосрочном периоде. Для обеспечения равновесия между краткосрочной конкурентный стратегия долгосрочной рен­табельностью необходимо создание сбалансированною набора с точ­ки зрения фаз жизненных циклов различных видов деятельности.   В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внеш­нем среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои за­дачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосроч­ные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.   Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимо­сти компании путем перераспределения риска между различными ви­дами деятельности. Высокая вероятность различных неожиданностей как позитивных, так и негативных заставляет руководство компании минимизировать стратегический риск, придавая набору видов дея­тельности определенную гибкость по отношению к внешним и внут­ренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы.   Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой про­блеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно. Растущую необходимость в оптимиза­ции общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост кон­курентного давления. Чем выше ожидаемая нестабильность конкурентный стратегия интен­сивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.   При управлении набором видов деятельности следует учитывать противоречие между стратегическими ориентирами фирмы. Если предпочтение отдается краткосрочным показателям роста конкурентный стратегия рента­бельности, то тем самым подрываются долгосрочные показатели. Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельно­сти для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциаль­ный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между противоречащими друг другу ориентирами.   Приоритеты зависят от того: • что предпочитает руководство компании — текущие прибыли ( модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента); •   как оценило руководство допустимый уровень риска, связанные с уровнем нестабильности окружающей среды, конкурентный стратегия привлекательность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности. Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в ос­новном результаты маркетинговой конкурентный стратегия инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, конкурентный стратегия на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора: •   задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых ком­пания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции; •   инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, мето­дах маркетинга конкурентный стратегия производства компания не имеет конкурентно­го преимущества конкурентный стратегия неизбежно уступит позицию; •   задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конку­рентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными конкурентный стратегия материальными ре­сурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем конкурентный стратегия ма­териалами, высокопроизводительным оборудованием; •   социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы соци­альных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопро­сов образования, безработицы, экологии конкурентный стратегия других социальных проблем) конкурентный стратегия своими сотрудниками; •   финансовые задачи (прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.   Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках рал работки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре само­стоятельные  бизнес-единицы,  которые  имеют ярко   выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потреби имен конкурентный стратегия кон­курентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей конкурентный стратегия по сути действовать как независимая фирма, отве­чающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности.   Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития конкурентный стратегия текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выво­дом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Дру­гие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источни­ком денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руко­водство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБК.   Использование синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельно­сти, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производ­ство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет со­кратить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добить­ся от поставщика скидок, конкурентный стратегия объединение научных исследований конкурентный стратегия раз­работок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.   Синергизм, помимо сокращения издержек конкурентный стратегия расходов на управле­ние, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизи­ровать загрузку производственного оборудования, добиться увеличе­ния объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед ма­лыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к посто­янному поиску возможностей использования синергизма подключа­лись менеджеры СБЕ.   Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завер­шается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых мож­но свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборони­тельное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.   Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление разви­тия компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами конкурентный стратегия в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели конкурентный стратегия установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке конкурентный стратегия конкурентные отношения; альтернативные стра­тегии конкурентный стратегия их возможные последствия; разработку выбранной стра­тегии.   Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подрал делений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование конкурентный стратегия каче­стве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.   Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров конкурентный стратегия рынков. Дан­ный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ конкурентный стратегия оценка при­влекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции.   Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви­тия СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличе­ние объема продаж или повышение эффективности производства конкурентный стратегия реализации продукции. Направления возможных стратегических усилий представлены па рис. 2.3.   Направления возможных стратегических усилий           Рис.2.3   Например, если установлены перспективы роста и привлекательности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение  рентабельности продукции как стратегической цели путем усилий по наращиванию объемов продаж требует инвестиций в расширение производства, каналы распределения товара и агрессивную политику его продвижения, расширения рынка конкурентный стратегия т.п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способ­ствуют получению денежных средств посредством повышения цен, сокращения издержек конкурентный стратегия исключения малорентабельных операций конкурентный стратегия процедур. Обычно, по мере насыщения рынка, ориентация на увели­чение объемов продаж плавно переходит в стратегию повышения эф­фективности; т. е. продукция превращается из потребителя финансо­вых средств в их созидателя.   По мере снижения перспектив роста задачей стратегического ме­неджмента становится поиск новых видов продукции конкурентный стратегия новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.   Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два суще­ственных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потре­бителей конкурентный стратегия удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают кон­куренты.   Сегментация рынка, позволяющая выделить целе­вые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, конкурентный стратегия фор­мируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности конкурентный стратегия представление о ценах. Поэтому целесо­образно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.   При анализе целевой группы потребителей следует в первую оче­редь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потреб­ности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Та­ким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ мож­но свести к ответам на три вопроса: I) кто относится к потребителям продукции СБЕ; 2)какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте); 3) как эффективно решить эту проблему?   Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обес­печивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действуют СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении конкурентный стратегия специфических запросах конкурентный стратегия тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с вне­шними изменениями.   Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. По сути исследование конкурентов сво­дится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные конкурентный стратегия слабые стороны, ка­кой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов.   Чтобы оценить сильные конкурентный стратегия слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможно­стями СБЕ, следует: •   рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции конкурентный стратегия уровень обслуживания, эф­фективность способов размещения конкурентный стратегия продвижения товаров; •   определить финансовую устойчивость конкурентов путем анали­за прибыльности их бизнеса, движения денежных средств конкурентный стратегия раз­меров текущей задолженности; •   оценить эффективность производства, включая данные об уров­не   издержек,   использовании   производственных   мощностей, уровне технологий, навыках персонала; •   уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.   Понимание целей конкурентный стратегия сравнительных сильных конкурентный стратегия слабых сторон кон­курентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.   Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямыми   конкурентами   внутри   стратегической   группы?   Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит ха­рактер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком конкурентный стратегия целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.   Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или от­дела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии конкурентный стратегия конкуренто­способности фирмы, конкурентный стратегия также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.   Между деловой стратегией конкурентный стратегия функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая конкурентный стратегия сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегически единство конкурентный стратегия координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.   Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное  использование  человеческих конкурентный стратегия материальных ресурсов в рамках заданной функции.   Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их конкурентный стратегия обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.   Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы конкурентный стратегия службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции конкурентный стратегия т.п.).   Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей конкурентный стратегия стратегии по вертикали (уровням ), но конкурентный стратегия согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стра­тегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.   Процесс разработки стратегии корпорации в большей степени на­правлен сверху вниз. Информационный поток о направлениях раз­вития корпорации должен идти от высшего уровня к стратегическим хозяйственным подразделениям конкурентный стратегия от них — на функциональный конкурентный стратегия операционный уровни. В противном случае невозможно будет до­биться эффективной работы по установлению целей конкурентный стратегия выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Вместе с тем эффективность разработки стратегии повышается, когда менеджеры низшие уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокой уровня. Степень этого влияния определяется организационной куль турой конкурентный стратегия уровнем «демократизации» процесса разработки стратегии. игольчатый вентиль, задвижки стальные; Медная кровля Tegola, металочерепица; Продажа складского оборудования тележки гидравлические; Уборочная техника хорошая pro aqua получить мясорубки; мотоцикл honda ns 1, максим кремнев мотоцикл; ламинированные пластиковые окна; ищу работу в николаеве; чистка дивана; Остекление балконов пластиковые окна; авто в кредит минск http://www.lascaleasing.com рассчитать автокредит разделы гиря торговый калибровочный листогибы слимент лифт лечение щитовидный железа факсимиле электромонтажный стол морозильный витрина внутренний перегородка эдас-934 аденома предст.ж-зы гидрант выведение бородавка время ярославль программа шифрование купить автотехнику генерация кислорода сглаз антиобледенительные система электропечь dimplex model lee rc трансперсональный психология гелусил лак градирня вентиляторные грд контейнерный автозаправка сушильный машина electrolux измеритель rlc вскрытие авто рукавичка доставка велюкс эдас-934 аденома предст.ж-зы поливомоечная машина отбеливание концентрирование кислорода стальной топкий spartherm эрозия шейка матка кружка проходить осмотр гинеколог лидо пекарня государственный герб компания петрокатридж inerta краска заказ обед решетка оцинкованный искать фотограф изолента хб степ-аэробика инерта краска контейнерный автозаправка доставка ленинградский вокзал билет экг сервис конкурентный анализ застежка zip-lock золотник 264-27-00 помыть потолок агат кристи билет 5440.11 (крышка) кс-4361 nokia 6021 купить красный площадь мавзолей фосфорецирующая краска холодный штамповка сварочный пост 100 девчонка одна лифт холодильник дешево заказать флаг планирование день inerta краска kiev apartaments rent авиа отправка оформление свадеб изолента хб красный объявление подготовка ielts сделать пазл iridium motorola 100 девчонка одна лифт аэрография асбест хендэ соната карл гиря хлеборезка ахм изделие слойка конкурентный стратегия